在開明的葡萄酒餐廳之前,把員工的利潤

成功後,2012年7年,兩顆米其林星,claros公司知名餐廳居魯士,早期的定居者命名的索諾瑪縣,後關閉租賃糾紛和隨後的解決方案。關閉這樣的稱讚美食震驚球迷的殿堂。

聽起來是不是很熟悉?

老板和廚師道格拉斯·基恩一直不停地運轉,與他的團隊提供一個勞動密集型的就餐體驗5晚一個星期。他是公認的“癡迷”,米其林,總是會再三反省自己要說的決定對他認為批評人士將如何反應。腦瘤的幸存者在2003年,塞勒斯很久以前,他說,這不是最健康的方式來操作。

基恩說,他知道那麼行業是“打破”援引症狀如高營業額,尤其是在房子的後麵;低利潤;和缺乏工作和生活的平衡。但是他沒有時間去找出一種不同的方式運行業務,直到餐廳的突然關閉。“打破,我開始思考它可能是什麼樣子——我又不是要做的功能障礙,”基恩說。

他和他的長期業務合作夥伴,熱情洋溢的侍應生的尼克•佩頓開始想法和點子。值得注意的是,視覺上然後他們降落在幾乎相同的塞勒斯的新版本,他們開了10年後,2022年9月,在古老的葡萄酒小鎮Geyserville。“我不在乎如果人們來看我們了,”基恩說。“我們所做的這一切。我們讓它走了。”

在最初的六個月,新塞勒斯提供了一窺會發生什麼當一個廚師和餐廳團隊反思傳統美食模型中,優先考慮員工的滿意度和放鬆的期望獲得神聖的米其林星。“我並不是說,他媽的米其林,”基恩澄清。他和他的工作人員是由明星他們收到12月又驚又喜,一瓶香檳慶祝。但他發誓他不知道評論家來了,如果他不可能以不同的方式做事情。

在餐廳的第一次迭代中,團隊決定預期他們認為米其林的評論者可能想要什麼,佩頓說。”,癡迷毀了我們的動機。“現在,他們在關注什麼讓客人和員工最好的體驗。由於這種轉變,基恩,佩頓和chef-partner畫Glassell似乎達到別的東西:更大的幸福,長壽之路——在日常工作。

基恩說人員總是一個問題。“我們認為,如果你停止努力能找到人,就付給他們更好,對待他們更好嗎?”他說。”的唯一方法是成為精簡和工程師,經驗,工作,電鍍和使用技術更多的一致性。”

避免過多的選項和臨時演員常被視為標準美食——就像一個點菜菜單和豐富的麵包,奶酪,甜點——上使用更多的技術幫助簡化的人數需要塞勒斯2.0。

例如,飯店不使用主機或調酒師,還是一群廚師做好準備。沒有超出一個亞麻桌布上,超大的餐巾/餐廳,因為床單需要錢洗黑錢,折疊,商店,和設置。菜燒牛排和chawanmushi等真空在可能的情況下,保留更灼熱的工作實際的廚師。巧克力調溫機,典型的在大容量糕點操作和酒店而不是在大多數餐館,支持緊縮,三人糕點團隊通過消除需要一個員工專項巧克力。

結果是一個小團隊和大的薪水。每一個全職員工,目前有20 -保證每年至少65000美元最賺更多,基恩說,事實上許多人員工確認。唯一的例外是一個兼職玻璃拋光機,每小時20美元的位置添加今年早些時候需要超越基恩認為是公平的,有他的妻子做免費的。

管理花了一些時間,但健康踢在2月1日所有全職員工,有一部分部分(大約一半的成本)和選擇的計劃。基恩也旨在關閉餐廳今年夏天一周和兩個明年冬天;一年後,塞勒斯,員工將得到一個星期帶薪休假,和員工兩年之後,基恩計劃所有三個。

執行Gaulin糕點師約書亞,邁克爾·米娜的美食老兵,海棠,以及最近新四季Calistoga,最初被居魯士的機會。離開穩定和福利——不僅僅是醫療,牙科,和人壽保險,還提供免費住宿,豪華連鎖酒店是艱難的。”但在四季,我平安夜,聖誕節,感恩節,新年,元旦,“Gaulin說。在塞勒斯,員工連續三天在感恩節,以及在聖誕前夜的一天。他期待一個為期十天的暑假,太。“我已經計劃去歐洲旅行,我從未做過,”他說。

但成功塞勒斯的組織設計也需要一個心態的轉變,Gaulin說,沒有“早上團隊”處理協定在夜間廚師。”相反,每個廚師是一個真正的廚師de一部分,處理他們。你問自己,我需要這些perfectly-diced-whatevers和15人,或四micro-of-this-flower指著這個角,每道菜嗎?”他說。“這是我戰鬥的戰鬥。我喜歡一種特定的方式,和你需要工程師工作在這家餐廳有意義。”

團隊結構——一個相對平坦的組織,用交叉訓練心態建於——也提供機會學習其他角色和迅速發展。

像Gaulin,卡拉加西亞來自四季。她開始在塞勒斯作為一個服務器,在酒吧裏,這隻是一小部分在開放式廚房工作台麵,但是她很快證明所需的技能和知識是一個隊長,一個導體的客人體驗一個完整的座位。“房子前麵總是從我的舒適區,因為我很害羞,”她說,稱她在廚房烹飪程度和背景。但她以她工作多麼努力,隊長讓她變得更加自信。“促進感覺很棒,”她說。

正確的“適合”指導賽勒斯的招聘過程。

Entremetier傑西帕迪拉訓練著心愛的claros公司餐館花粉刷和聖國際泳聯在chef-restaurateur Ari羅森之前兩個餐館關閉。羅森帕迪拉描述作為導師,建議直接向基恩帕迪拉。他之前舉行了一天的工作,說招聘廚師不談人才,但健康的重要性。

首次在米其林星級餐廳工作經驗,塞勒斯不是他期望的“殺手”環境。“每個人看起來都對彼此的能量因為廚師給了,”帕迪拉說。“這是非常non-militant,每個人都互相照顧。這是件很有趣的事情。”

糕點師助理安Vu也讚賞緊,支持團隊環境。Vu,現在27歲,有她的第一個點火機烘焙食品工作在紐約。她從點火機洛杉磯四季麵包店,在那裏她遇到了Gaulin。呼籲她什麼塞勒斯是創造力和機會的機會推動自己由於餐廳的交叉訓練的方法。

音樂是著名的在廚房裏準備和服務-更加明顯比其他餐館可能是由於食客的常數在塞勒斯訪問所有的廚房空間。員工輪流選擇播放列表,經典搖滾和90年代選擇添加繁榮已經節日氛圍在廚師的表。廚師tournant Mauricio阿爾瓦拉多喜歡選擇音樂的機會。“我感覺我就像這支球隊的一部分,這個旅程的一部分,”阿爾瓦拉多說。休斯頓當地降落他第一次廚房洗碗工作16歲。現在24歲,他說塞勒斯的感覺不同,從薪酬、工作與生活的平衡,整體氛圍。“餐館工人應得的,是可持續的生活,享受休息日,不會如此強調。”

交叉訓練模型——廚師有時食物和服務器上運行有時幫助員工餐,也深化了團隊合作的感覺,阿爾瓦拉多說。“我覺得沒有房子,房子前麵,我們都隻是一種類型的房子。”

除了改善工作文化,新鮮的方法意味著調整成本。基恩認為它作為一個“數學方程。”

讓他的願景成為現實了10年,在此期間基恩在一本書的將近結束,他專注於其他葡萄酒餐廳(claros公司酒吧和燒烤和兩隻鳥一塊),谘詢了在華盛頓特區,贏得了頂級大廚。十年也看到多個停止和開始在其它地方為塞勒斯2.0 -商業交易告吹,減速造成大流行之前,廚師最終籌集了超過500萬美元的長期和新投資者。團隊選擇僅僅依靠投資基金,回避銀行貸款,以避免巨大的利息和債務。

擁有一定數量的封麵每晚prebooked價格(295美元,加上服務費)使得食品和運營成本更容易預測。私人餐廳,偶爾的收購,和特殊的外部事件增加了收入,但基恩並不答應一切。他總是回到這個問題:什麼是足夠了嗎?

例如,賽勒斯最初開了一周工作五天,有三個夜間12的座位數。兩個月,他們一周有四個晚上去,但每晚添加另一個座位。這一決定在餐廳做了一件幾乎聞所未聞的世界:增加現金流的餐廳和員工休假,同時進行。

投資者的第一個建議的計劃變化是減少員工支付的一天。“不,那不是概念,”基恩說,他告訴他們。“我們將支付人是一樣的。因為這個概念不是為了節省成本,增加收入。這是給大家一個更好的生活。”

一度,團隊玩弄開放周一到周五和周末。有一些先例,基恩說,指著在巴黎餐館關閉在周末,在夏天。但是周六晚上在塞勒斯有三星期的其他天的需求。“如果我有更大的球,我也會這麼做,”他說。

盡管變化,塞勒斯團隊繼續推出有創意的作品。在吃飯過程中,工作人員需要食客文字旅程通過一係列房間不同的課程,一個高潮的經驗去威利Wonka-inspired巧克力房間,客人的臉鬆露在什麼似乎是一個不斷漂浮盤和一個定製的噴泉的牆壁,泵500磅的巧克力變成一個迷人的級聯。“餐飲娛樂,”基恩說。“我們隻是想改造它,做我們一直想做的事,跳出固有思維模式”。

失蹤的經驗是被塞的不舒服的感覺,這種菜單後這是常有的事。這也是故意的。“我想讓你離開滿足但不過於充分,”基恩說,反思的一個重要外賣從他的時間在烹飪學院在京都,日本,年前。平靜的感覺的日本廚師跑廚房影響基恩。“他們努力工作、工作時間長,這是非常精確的,但這不是這testosterone-filled endorphin-inducing廚房環境中你總是運行在99%,因為如果你不,你不是做的是正確的。”

此時在他的職業生涯中,他更輕鬆,但並沒有失去他的緊迫感。“我不認為你當你在壓力下做得更好,”他說。“人民需要由整天大喊大叫,我不能管理他們了。”

基恩是抵抗被視為解決了美食的難題。現在還早,塞勒斯;新餐廳隻有六個月大。還有一些,包括可以說是世界的最著名和成功的美食廚師,誰堅持的時間和標準和經濟運行成功的高檔餐廳不需要工作。

然而,基恩是嚐試,但以一種新的方式。餐廳工作仍然疲憊——“身體征稅,”加西亞說,由於always-on-the-feet的性質的工作。但最新的迭代居魯士是基恩的產物為自己和他的商業夥伴評估什麼是正確的在這一點上,他們可以而且應該對那些為他們工作的人。

現在51歲的基恩快樂來自運行一個廚房,感覺每個人都喜歡花時間和他的妻子和他們的13個動物(狗、山羊、綿羊、豬、雞),和遠離評論。“我沒有讀過任何關於我很長一段時間。”他說。“我過去照顧太多。”

當被問及他認為現在,基恩說,“百分之一百的感激。的機會,為投資者、團隊。隻是有很多好玩。”

塞勒斯

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