我的餐廳無法滿足顧客“正常”的用餐期望

在我們的大流行餐廳的最後六周，顧客們在門口排起了長隊，提前幾周預訂了晚餐。常客們帶來了鮮花和信件，詢問我們是否會重新考慮關門。事實上，我丈夫和我為這個決定糾結了好幾個月。前一天，我們還想保持工作狀態，第二天，一想到又要繼續一周工作80小時，我們就崩潰了。

在第一次COVID-19關閉幾個月後，全國各地的餐館都休假並解雇了廚師、服務員、調酒師和經理。在無所事事的時候，許多業內資深人士完全離開了餐飲服務業和酒店業;像我們這樣的其他人則有更簡單的臨時概念，以便安然度過大流行的不規則期。我們希望能成長為另一邊等待著破碎的工業的人。

但在擁有自己的餐館Joon Market幾個月後，我們的樂觀被證明是天真的，因為我們發現自己處於持續的生存模式中，員工短缺，勞動力和食品成本增加，供應鏈問題導致烹飪設備和家具滯留在港口。與此同時，疫苗接種的推廣引發了人們對恢複穩定的工作時間和一流的全麵服務體驗的狂熱渴望，這種體驗模仿了大流行前的“常態”。

在Joon關閉近5個月後，該行業仍遠未擺脫COVID-19的影響。餐館的露台上仍然懸掛著“招聘所有職位!”隨著通貨膨脹加劇，菜單菜品的價格穩步上升。2020年初，我們這個變化了的世界的動蕩促使顧客願意理解餐飲服務的艱辛;一時間，人們關心大流行如何影響廚師、服務員、調酒師和餐館老板。他們的理解在今天和當時一樣重要，而且隨著行業逐漸遠離過去，這種理解將繼續重要。大流行前的常態對這個行業的人來說從來都不是真正的朋友;工作時間長、工資低、壓力大，總是使我們這一行的壽命受到質疑。新常態正等著我們，但首先我們必須停止執著於過去的舒適和期待。

2020年12月16日，我和丈夫塞斯開設了Joon餐廳，目標是打造一家結構不同的餐廳。生意的暫停似乎是解決長期被忽視的問題的絕佳機會，這些問題包括低工資、長時間工作和普遍較差的生活質量，這些問題促使許多餐廳員工重新考慮酒店業的職業生涯。一開始，我們每周營業四天。起初，我們不需要銷售點終端或家具，我們也沒有多少資金支持。我們覺得小規模的業務可以在有限的每周工作時間、更好的工資和更好的工作與生活平衡下生存下去。我們的菜單包括三到四個特色三明治，新鮮出爐的麵包，配菜和調味品，還有一種煙熏烤肉。顧客通過我們的網站在線訂購，並通過我們的雙層玻璃門取餐，兩扇門都由不鏽鋼準備桌隔開。

我們的開業預算是5萬美元，足夠我們用最基本的東西來裝修我們的實體店。在大流行前的時期，這筆預算隻夠我們買一輛像樣的餐車。但在2020年底，我們誰也不知道我們會在封鎖中生活多久。這個版本的Joon至少可以在我們孤獨的一段時間裏，為我們的生活和我們的新社區帶來一絲歡樂和熱情。在最好的情況下，我們還可以繼續在可持續餐廳結構的框架內製定擴張戰略。我們達成了一項協議，要做我們喜歡做的事情，並正確地度過這場大流行。我們相信，暫時的放緩將為我們提供逐步、可持續的增長。一開始，我們覺得沒什麼可失去的。

在最初的幾個月裏，我們為客戶的熱情而感到高興。人們似乎讚同我們建立一家草根的、了解疫情的餐廳的努力。總的來說，隨著行業困境成為討論的主流話題，食客們努力比以往更好地對待酒店員工。

但在Joon的在線模式取得進展之前，需求發生了變化。早在2021年3月，媒體對令人沮喪的餐館關閉的報道就被食客們為了恢複外出就餐而走上街頭的報道所取代。隨之而來的是第一次銷售停滯。人們對網上訂餐和外賣的耐心越來越弱。對我們勇氣的讚美消失了，取而代之的是對更理想體驗的要求。

“你對這個空間有什麼計劃?”你認為要多久才能有座位?”

“在等待的時候，坐在你的露台上喝一品脫啤酒或一杯葡萄酒會很好。”

隨著他們的詢問，我們產生了第一波懷疑。當其他餐廳重新開始提供全方位服務時，人們還會對我們提供的服務感興趣嗎?賽斯一直專注於一份有創意的、值得轟動的菜單，而我則在Wayfair網站上找到了一套價格實惠的、正在出售的鼠草綠色法國小酒館桌椅。我們撿了兩張免費的野炊桌，隻是微微翹了翹。我建立了一個Toast POS係統，這樣我們就不會失去那些喜歡櫃台服務或電話訂購而不是在線訂購的客戶。在安靜的儀式上，賽斯糾纏著負責處理我們啤酒和葡萄酒許可證的代理人。

我們在接到請求三周後就開始提供露台服務。那個周末，我們經曆了街區第一次排隊。有那麼一刻，我們似乎在整個行業的困惑中挑戰機遇，取得了成功。我們的第一位全職員工於2021年4月開始工作。隨著她的開始，她有了更多的生產線和穩步增加的資金，用於擴張和設計計劃。然而，隨著COVID疲勞的增加，輝瑞和Moderna疫苗的第一批疫苗在薩克拉門托廣泛使用，我們的人口範圍擴大到社區之外，我們客戶的熱情和靈活性下降了。當地人的期望又回到了大流行前的格言:“顧客永遠是對的。”排隊的隊伍變長了，收入也增加了，但等待時間也變長了，對可定製菜單、更多種類和更多開放天數的需求也增加了——這促使我們偏離了最初的計劃，即保持Joon的小型、專業化和可持續發展。我們麵對的現實是，在接種疫苗後，Joon無法迅速過渡到“正常”的用餐期望。

到了5月，我們那樸實的季節性庭院變成了人們關心的話題。當我向在這裏用餐的客人登記時，他們分享了他們對全年全天候露台的偏好，我回答說:“當然!隻要我們能負擔得起。”隨著加州曆史上第二次大火季節的臨近，室內空間的開放容量有限，塞斯和我一致認為，無論我們賺到多少利潤，都要用來擴建餐廳，以滿足顧客的期望。夏天我們用大風扇和霧化器，冬天用加熱器。我父親的鋼鐵製造公司給我們做了一個結構框架，我們用它在前露台上畫了遮陽篷和串線燈。我們升級了Wayfair小酒館裏搖搖晃晃的桌子，並購買了室內桌椅，清楚地知道大多數商店都要推遲到仲夏。

在努力提升的過程中，媒體的認可和讚譽是一把雙刃劍。在一篇被高度關注的媒體帖子發布後的周末是一片混亂。從上午10點到下午3點，門口排起了長隊，等待時間超過了一個小時，電話訂單每分鍾都在響;我不得不停止網上訂購。

在餐館裏，變化是不可避免的，但通常趨勢可以做出準確的預測。廚師們會查看每次服務的用餐人數，以及每晚和每周每種菜肴的銷售情況，以估計預計會有多少客人，哪些菜肴需要加強準備，以及需要訂購哪些供應品來度過服務周。COVID-19完全顛覆了我們做出正確判斷的能力。這個星期，我們的銷售額和顧客數量似乎在穩步增長，下個星期，我們的數字就會急劇下降。

六月，在我們的第三期專題之後薩克拉門托雜誌，以及社交媒體上的另一波好評潮，我們迎來了第一個真正的憤怒顧客時刻。

“我在網上訂購的東西應該五分鍾前就準備好了，”一位女士曾經對我尖叫。她女兒拽著她的襯衫叫她停下來。

“這太荒謬了!如果我在網上訂購，我就不用等了!”她對我們的員工大吼大叫。她站在餐廳的角落裏，一邊用腳敲打著，一邊在其他耐心等待的顧客周圍向女兒抱怨。

當我給她送食物時，我告訴她這不是服務員的錯，並恭敬地請她以後到別處去做。“很棒的客戶服務!她尖叫著，這時我走回屋裏，看到的是一個瘋狂而顫抖的團隊，或許我才是那個憤怒得發抖的人。

我與一個脾氣暴躁或沮喪的客人的互動讓我陷入了一種消極的期待。我開始把小嗝嗝當成災難。我掙紮著，要麼告訴廚房重做一道菜，要麼保持沉默，讓他們擺脫混亂來重振士氣——即使這意味著送出的菜在我看來不合格。我開始更多地向顧客道歉，並提供折扣或退款。我厭倦了不斷重複“我們人手不足”，隨後又認為他們也厭倦了聽我這麼說。

盡管我感到恐懼和焦慮，但瓊挺過了大流行急劇轉變帶來的障礙。夏天結束時，我們進入了一個成功的篇章。餐廳不僅存活了下來，而且還在發展，我們能夠負擔所有的成本，甚至還增加了一些員工的工資。按照這個速度，我們可以在一年內實現盈利，並克服加州因小企業而聞名的高工資和高稅收帶來的困難。整個團隊都覺得勢不可擋;當Joon被評為2021年最佳新餐廳時薩克拉門托雜誌賽斯獲得了最佳新秀廚師獎，長期的願景終於實現了。但COVID-19還沒有結束，加州又有一波疫情迅速逼近。

奧米克隆變種的病例突然出現。迅速傳播的新變種重新喚起了顧客對室內用餐的恐懼。人們開始取消室內預訂，所以我們改變了預訂政策。我在我們的Resy頁麵上寫道:“當天取消或不來將導致每人在信用卡上被扣25美元。”大約在同一時間，薩克拉門托的大多數餐館都實行了取消費，以抵消由於對食品庫存的錯誤預測所產生的浪費成本，或者每周工資的財務損失。盡管如此，在最後一刻取消預訂的大部分顧客還是要求退還取消預訂的費用。我們偶爾會讓步。

我試圖通過每兩周發布一份時事通訊，解釋我們的變化，以及在我們的網站和Instagram上發表聲明，來應對恢複正常生活的壓力和對價格的失望。除非人們在餐館工作，或者經常閱讀有關該行業發生的事情的報道，否則他們根本不知道。他們隻知道自己渴望正常的社會交往和服務。通過時事通訊和有創意的帖子，我試圖彌合用餐者的期望和餐館努力維持的正常幻覺之間的差距。為了挽回麵子，我們都累壞了，所以我們嚐試了真實。但是，一旦我們放鬆了警惕，賽斯和我就不得不誠實地麵對自己，捫心自問，我們所有的努力是否值得我們精神和身體健康的惡化。

在過去的兩年裏，餐廳體驗應該是什麼樣子的想法就像體育課上玩的球和降落傘遊戲一樣被拋來拋去——我們遊戲中的孩子們是疾病控製中心、撰寫地方命令的州官員、顧客、勞動力和通貨膨脹——令人作嘔地把球(我們的餐廳)推到空中。由於規則每周都在變化，所以幾乎不可能保持一致。

到12月底，歐米克隆已經造成了損害。在曆來利潤豐厚的假日銷售季節，我們的銷售額大幅下降。我們驚慌失措。隨著未來利潤的承諾被調低，我們意識到，我們無法再繼續向服務員支付每小時15美元(外加小費)的工資，向廚師支付每小時18至22美元的工資。服務員對他們的工資不滿意，因為小費減少了。最後的辦法是，為了降低食品成本，我們將本地的有機采購比例從90/10減少到60/40，這也粉碎了賽斯的個人道德準則。我們的菜單從嚴格的季節性模式轉變為季節性模式，以滿足對流行菜品一致性的需求。我們不能失去任何盈利機會。

我們的周收益連續12周下降50%。到1月的第二周，我們宣布即將關閉。忠實的顧客們又回來支持我們，為我們的生存做最後的努力，那些從未去過這家餐廳的人提前幾周就預訂了。“真希望我們能早點知道你的餐廳!”我們不明白你們為什麼要關門，”他們說。

在2020年初提出的問題中，今天完全解決的問題很少。在過去的一周裏，我看到其他餐館宣布即將關閉，因為精疲力竭或準備結束一個章節並重組。我們在薩克拉門托的同事們繼續發布招聘廣告，而通貨膨脹仍在擠壓利潤率。大流行前蓬勃發展的大型餐廳縮短了服務時間和天數，以回應行業工人代表他們的心理健康的立場。事實上，沒有人會為了最低工資而回去工作。財力雄厚的餐館老板們繼續努力，試圖重建疫情前的正常狀態，但對於在餐館工作的每個人來說，我們都知道，這是不可能回頭路的。

薩巴·拉希米安在奧斯汀和薩克拉門托的餐館裏進進出出了七年。她最近回到奧斯汀，成為德州連接雜誌從事自由撰稿人的職業。
焦耳加西亞她是佛蒙特州伯靈頓的自由插畫家。